Wie man im Job überlebt

Fünf Strategien aus der Forschung über Macht in Organisationen. Keine davon lautet „mehr arbeiten“.

Warum „überleben“ im Job keine Redewendung ist

Michael Marmot untersuchte über Jahre britische Beamte. Sein Befund: Je niedriger der Dienstgrad, desto höher das Risiko, an einer Herzerkrankung zu sterben. Rauchen, Blutdruck, Gewicht und Bewegungsmangel erklärten etwa ein Viertel des Unterschieds. Der Rest ging auf etwas Einfacheres zurück: darauf, wie viel Kontrolle die Menschen über ihre eigene Arbeit hatten.

Jeffrey Pfeffer eröffnet sein Buch Power: Why Some People Have It and Others Don’t mit dieser Studie, und das ist der richtige Ausgangspunkt.

Die meisten von uns arbeiten mit derselben stillen Annahme: Wer gute Arbeit leistet, wird irgendwann bemerkt. Die Forschung geht mit diesem Plan nicht freundlich um. Hier sind fünf bessere.

1. Gute Arbeit ist eine Eintrittskarte, kein Schutzschild

Eine Studie untersuchte die Beurteilungen von 354 Büroangestellten. Das stärkste Muster war nicht, wie gut jemand seine Arbeit machte. Es war, ob die Führungskraft diese Person ursprünglich einstellen wollte. Wer von der Führungskraft durchgesetzt worden war, bekam gute Noten. Wer gegen ihren Widerstand eingestellt worden war, bekam schlechte. Der Unterschied blieb bestehen, auch nachdem objektive Leistungsmaße berücksichtigt wurden.

Andere Befunde weisen in dieselbe Richtung. Bei einem niederländischen Hersteller lag die Beförderungswahrscheinlichkeit von Angestellten mit der Bewertung „sehr gut“ nur rund 12 % über der von Kollegen mit „gut“. Eine ganze Bewertungsstufe, die fast nichts bewirkte.

Gute Arbeit bringt Sie also durch die Tür. Etwas anderes hält Sie im Gebäude. Wenn ein Unternehmen umstrukturiert, lautet die Frage im Raum selten wer hat gute Leistung gebracht. Sie lautet: wessen Fehlen würde jemand Wichtigem wehtun.

Machen Sie das: Schreiben Sie auf, wer tatsächlich über Ihre Bewertung, Ihre Projekte und Ihre Stellen entscheidet. Wenn Ihnen nicht alle drei Namen einfallen, liegt dort Ihre erste Lücke.

2. Finden Sie heraus, woran Sie gemessen werden, und nutzen Sie deren Worte

Ihre Arbeit hat viele Seiten, und wer die Seite auswählt, bestimmt das Urteil.

Pfeffers Beispiel ist die Chefredakteurin Tina Brown. Sie vervielfachte die Auflage von Vanity Fair, steigerte den Verkauf des New Yorker und sammelte Preise ein. Gewinn erwirtschaftete sie Berichten zufolge nie. War das eine gute Bilanz? Das hängt vollständig davon ab, welche Zahl vorgelesen wird. Und jemand wählt die Zahl immer aus.

Hören Sie also auf zu raten, was Ihrer Führungskraft wichtig ist. Fragen Sie danach, und fragen Sie alle paar Monate erneut. Tun Sie dann das Genannte und schildern Sie es mit deren Vokabular. Wenn Ihr Bereichsleiter über Kosten pro Fall spricht, ist Ihr Automatisierungsprojekt eine Geschichte über Kosten pro Fall, nicht über eingesparte Stunden. Gleiche Arbeit, andere Prüfung.

Eine Warnung: In einer Rolle brillant zu sein, kann Sie darin einschließen. Pfeffer beschreibt einen Manager, der IT-Projekte so zuverlässig lieferte, dass sein Chef ihn nicht ziehen ließ, und eine Sanierungsspezialistin, die ein Jahrzehnt lang Boni und keine einzige Beförderung erhielt. Man wird zu der Art Kollege, die erst auffällt, wenn sie weg ist.

Machen Sie das: Verschicken Sie ein kurzes monatliches Update, mit den zwei genannten Prioritäten Ihrer Führungskraft als Überschriften.

3. Schauen Sie darauf, wo Sie sitzen, nicht nur darauf, was Sie tun

Die Einheit, in der Sie sind, prägt Ihren Weg stärker als die Arbeit, die Sie dort erledigen. Wer in starken Abteilungen startet, steigt schneller auf und bleibt meist in starken Abteilungen.

Das lässt sich lesen, ohne jemanden zu fragen. Eine Studierendengruppe trug jahrgangsweise Grundrisse der Zentrale von Pacific Gas and Electric zusammen. Die Ingenieurabteilung wanderte Stockwerk für Stockwerk nach unten und schließlich in ein Nebengebäude mehrere Kilometer entfernt, während Juristen und Finanzabteilung nach oben zogen. Niemand verschickte eine Ankündigung. Der Sitzplan sagte alles.

Auch Gehälter sprechen, und sie sagen in verschiedenen Ländern Verschiedenes. In einem älteren internationalen Vergleich war die bestbezahlte Führungsfunktion in Deutschland die Forschung und Entwicklung, in den USA die Finanzabteilung. Die Landkarte sieht in Istanbul, Paris und New York nicht gleich aus.

Das ist wichtig, weil Kürzungen selten gleichmäßig verteilt werden. Sie folgen der Landkarte. Zu wissen, auf welcher Seite man steht, kann ein Jahr Vorwarnzeit bedeuten.

Machen Sie das: Beantworten Sie vier Fragen. Was zahlt meine Funktion im Vergleich zu anderen auf gleicher Ebene? Wo sitzen wir räumlich? Wer aus meiner Funktion sitzt in dem Gremium, das Budgets entscheidet? Welches Team ist bei der letzten Umstrukturierung gewachsen?

4. Bauen Sie das Netzwerk auf, das Ihnen nicht unterstellt ist

Eine klassische Studie zur Stellensuche zeigte, dass lose Kontakte enge Kontakte schlagen. Ihre engen Kolleginnen und Kollegen wissen, was Sie ohnehin wissen. Menschen, die Sie kaum kennen, tragen Informationen, die Sie noch nicht erreicht haben, und die meisten helfen, weil man zu kleinen Gefallen leicht Ja sagt.

Ihre Position im Netzwerk zählt so viel wie dessen Größe. Pfeffer beschreibt einen Ingenieur bei einem japanischen Energieversorger, den einzigen Nuklearfachmann im Haus mit betriebswirtschaftlichem Abschluss. Zwei Bereiche, die kaum miteinander sprachen, mussten beide über ihn gehen. Die Führungsebene begann, ihn zu Themen weit über seiner Ebene zu befragen.

Es gibt einen Haken. Die Forschung von Ronald Burt zeigt, dass es fast nichts bringt, einen Schritt neben dieser Person zu stehen. Diese Position hat man, oder man hat sie nicht.

Das verlangt mehr Planung als Zeit. Ein Investor, über den Pfeffer schreibt, verschickt jedes Jahr einen Jahresbrief: gedruckt, rund 700 Exemplare.

Hier ist die Überlebensversion. In einem schlechten Quartal entscheiden meist zwei Personen darüber, was mit Ihnen geschieht: jemand intern, der in einer Sitzung ohne Sie das Wort für Sie ergreift, und jemand extern, der in der ersten Woche ans Telefon geht. Beide baut man auf, bevor man sie braucht.

Machen Sie das: Benennen Sie je eine Person. Schreiben Sie ihr diesen Monat, ohne etwas zu wollen.

5. Im Raum ruhig bleiben, danach schreiben

Wann der Konflikt kommt, entscheiden Sie nicht. Sie entscheiden, wie Sie sich verhalten und was danach schriftlich existiert.

Im Raum: langsamer werden. Wenn Schauspieler Führungskräften beibringen, mit Autorität zu sprechen, pausieren die Besten vor dem ersten Satz länger, als sich angenehm anfühlt. Achten Sie auch auf das Register. Die Forschung legt nahe, dass kontrolliert gezeigter Ärger als Kompetenz gelesen wird, während Entschuldigungen als untergeordnet gelesen werden. Die Befunde zu Geschlechtsunterschieden sind hier tatsächlich uneinheitlich, also verstehen Sie das nicht als Aufforderung, lauter zu werden. Verstehen Sie es als Untergrenze: Entschuldigen Sie sich nicht durch eine Auseinandersetzung hindurch, die Sie nicht verloren haben.

Lassen Sie der Gegenseite einen Ausweg. Wer in die Enge getrieben wird, kämpft, weil er nichts mehr zu schützen hat. Eine Universität entschärfte eine Kampagne zur Entgeltgleichheit, indem sie den Beteiligten ein Gremium, ein kleines Budget und echte Legitimität gab. Die Temperatur sank.

Achten Sie auf Handlungen, nicht auf Zusagen. Bei der BankAmerica-Fusion 1998 nahm ein Vorstandschef warme Zusicherungen über geteilte Macht entgegen, während sich das Board gegen ihn drehte und die Zentrale ans andere Ende des Landes zog. Nach weniger als drei Wochen war er weg.

Und dann: schreiben. Die nützliche Frage in einer schwierigen Phase lautet nicht ist das rechtswidrig — das ist die falsche Frage im schlechtesten Moment. Sie lautet: sollte das schriftlich existieren? Eine kurze, datierte, sachliche Notiz vom selben Tag schlägt eine Erinnerung, die sechs Monate später rekonstruiert wird.

Machen Sie das: Eine Zeile, am selben Tag, mit Datum. Nichts Dramatisches.

Was sich von Land zu Land ändert

Was eine schriftliche Aufzeichnung für Sie leistet, hängt vom Land ab. In Deutschland und Frankreich folgen Trennungen in der Regel einem festgelegten Verfahren, die Unterlagen sind also Teil des Prozesses. Im Vereinigten Königreich fällt ins Gewicht, wie ein Verfahren geführt wurde. In der Türkei wird die gesetzliche Abfindung aus Daten und Entgeltbestandteilen berechnet, die Sie belegen können sollten. In den USA, wo Beschäftigung überwiegend „at-will“ ist, wirken Ihre Notizen eher intern und in Verhandlungen.

Die Gewohnheit ist überall dieselbe. An der Grenze ändern sich nur die Papiere.

Der Teil, den niemand gern hört

Nichts davon verlangt, dass Sie jemand werden, den Sie nicht mögen. Vier der fünf Strategien drehen sich schlicht um Lesbarkeit: darum, dass die Entscheidenden Ihre Arbeit richtig sehen. Die fünfte dreht sich um Vorbereitung.

Pfeffer formuliert einen Gedanken, bei dem es sich zu verweilen lohnt. Viele Menschen entscheiden sich, gar nicht erst mitzuspielen, und er liest das als Selbstschutz: Wer nie angetreten ist, für den ist Verlieren kein Urteil über die eigene Person. Das ist eine echte Entscheidung, und sie hat einen echten Preis. Dieser Preis zeigt sich meist später, als Stelle, die man nicht verlassen kann, und als Entscheidungen, die andere treffen.

Womit wir wieder bei den Beamten wären. Was mit ihrer Gesundheit lief, war weder Gehalt noch Titel. Es war Kontrolle. Alles oben Genannte ist die Arbeit daran, etwas davon zu behalten.

Häufige Fragen

Quellen

• Jeffrey Pfeffer, Power: Why Some People Have It and Others Don’t (HarperBusiness, 2010) — Quelle der oben zusammengefassten Studien und Fälle.
• Michael Marmots Whitehall-Studien zu Arbeitskontrolle, Dienstgrad und kardiovaskulärer Sterblichkeit.
• Mark Granovetter zu schwachen Bindungen bei der Stellensuche; Ronald Burt zu strukturellen Löchern; Larissa Tiedens zu Emotionsausdruck und wahrgenommenem Status; Jack Brehm zur psychologischen Reaktanz.

Allgemeine Information, keine Rechtsberatung. Arbeitsrecht und Trennungsverfahren unterscheiden sich je nach Land und Einzelfall.

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