Comment survivre au travail

Cinq stratégies tirées de la recherche sur le pouvoir en entreprise. Aucune ne consiste à « travailler plus ».

Pourquoi « survivre » au travail n’est pas une figure de style

Michael Marmot a étudié pendant des années les fonctionnaires britanniques. Son constat : plus le rang d’une personne était bas, plus son risque de mourir d’une maladie cardiaque était élevé. Le tabac, la tension, le poids et la sédentarité expliquaient environ un quart de l’écart. Le reste tenait à quelque chose de plus simple : le degré de contrôle que les gens avaient sur leur propre travail.

Jeffrey Pfeffer ouvre son livre Power: Why Some People Have It and Others Don’t sur cette étude, et c’est le bon point de départ.

La plupart d’entre nous fonctionnons sur la même hypothèse silencieuse : faites du bon travail, quelqu’un finira par le remarquer. La recherche est peu clémente avec ce plan. En voici cinq autres.

1. Le bon travail est un ticket, pas un bouclier

Une étude a analysé les évaluations de 354 employés de bureau. Le facteur le plus déterminant n’était pas la qualité du travail. C’était de savoir si le manager avait voulu recruter la personne au départ. Les collaborateurs que le chef avait défendus obtenaient de bonnes notes. Ceux recrutés malgré son opposition obtenaient de mauvaises notes. L’écart subsistait même après prise en compte des mesures objectives de performance.

D’autres résultats vont dans le même sens. Chez un industriel néerlandais, les cadres notés « très bien » n’avaient qu’environ 12 % de chances de plus d’être promus que ceux notés « bien ». Un cran entier d’évaluation, pour presque rien.

Le bon travail vous fait franchir la porte. Autre chose vous maintient dans le bâtiment. Quand une entreprise se réorganise, la question posée dans la salle est rarement qui a bien performé. C’est dont l’absence gênerait quelqu’un d’important.

À faire : Écrivez qui décide réellement de votre note, de vos projets et de vos effectifs. Si vous ne pouvez pas citer les trois noms, votre première faille est là.

2. Découvrez sur quoi vous êtes évalué, puis parlez leur langue

Votre travail a plusieurs facettes, et celui qui choisit la facette choisit le verdict.

L’exemple de Pfeffer est la rédactrice en chef Tina Brown. Elle a multiplié la diffusion de Vanity Fair, fait grimper les ventes du New Yorker et récolté des prix. Elle n’aurait jamais dégagé de bénéfice. Bon bilan ou mauvais bilan ? Tout dépend du chiffre que l’on lit à voix haute. Et quelqu’un choisit toujours le chiffre.

Arrêtez donc de deviner ce qui compte pour votre manager. Demandez-le, et redemandez-le tous les quelques mois. Faites ensuite ce qu’il a nommé, et racontez-le avec son vocabulaire. Si votre directeur parle de coût par dossier, votre projet d’automatisation est une histoire de coût par dossier, pas d’heures économisées. Même travail, autre examen.

Un avertissement. Être excellent à un poste peut vous y enfermer. Pfeffer décrit un manager si efficace sur les projets informatiques que son patron refusait de le laisser partir, et une spécialiste du redressement d’usines qui a touché des primes pendant dix ans sans une seule promotion. Vous devenez le collègue que l’on ne remarque qu’une fois parti.

À faire : Envoyez un point mensuel court, avec pour titres les deux priorités que votre manager a énoncées.

3. Regardez où vous êtes assis, pas seulement ce que vous faites

Le service dans lequel vous êtes pèse plus sur votre trajectoire que le travail que vous y accomplissez. Ceux qui démarrent leur carrière dans des directions puissantes progressent plus vite, et restent généralement dans des directions puissantes.

Vous pouvez lire cela sans interroger personne. Un groupe d’étudiants a rassemblé des années de plans d’étage du siège de Pacific Gas and Electric. L’ingénierie est descendue étage par étage, puis a été déplacée dans un bâtiment annexe à plusieurs kilomètres, pendant que les juristes et la finance montaient. Personne n’a fait d’annonce. Le plan de table disait tout.

Les salaires parlent aussi, et ils ne disent pas la même chose partout. Dans une ancienne comparaison internationale, la fonction dirigeante la mieux payée était la R&D en Allemagne et la finance aux États-Unis. La carte n’est pas la même à Istanbul, à Paris et à New York.

C’est important, car les coupes sont rarement réparties uniformément. Elles suivent la carte. Savoir de quel côté vous vous trouvez peut vous donner un an d’avance.

À faire : Répondez à quatre questions. Combien ma fonction paie-t-elle par rapport aux autres au même niveau ? Où sommes-nous physiquement installés ? Qui, dans ma fonction, siège au comité qui arbitre les budgets ? Quelle équipe a grandi lors de la dernière réorganisation ?

4. Construisez le réseau qui ne dépend pas de vous

Une étude classique sur la recherche d’emploi a montré que les liens faibles l’emportent sur les liens forts. Vos proches collègues savent ce que vous savez déjà. Les gens que vous connaissez à peine portent une information qui ne vous est pas encore parvenue, et la plupart acceptent d’aider, car il est facile de dire oui à un petit service.

Votre position dans le réseau compte autant que sa taille. Pfeffer décrit un ingénieur d’une compagnie d’électricité japonaise, seul spécialiste du nucléaire de l’entreprise à détenir un diplôme de gestion. Deux divisions qui ne se parlaient presque pas devaient toutes deux passer par lui. La direction a commencé à le consulter sur des sujets bien au-dessus de son grade.

Une nuance importante : les travaux de Ronald Burt montrent qu’être à un pas de cette personne ne vous apporte presque rien. Cette position, vous l’occupez ou vous ne l’occupez pas.

Cela demande de la méthode plus que du temps. Un investisseur cité par Pfeffer envoie chaque année une lettre de fin d’année, imprimée et postée à environ 700 exemplaires.

Voici la version « survie ». Lors d’un mauvais trimestre, deux personnes décident généralement de ce qui vous arrive : quelqu’un à l’intérieur qui prend votre défense dans une réunion où vous n’êtes pas, et quelqu’un à l’extérieur qui décroche dès la première semaine. On construit les deux avant d’en avoir besoin.

À faire : Identifiez une personne de chaque catégorie. Écrivez-leur ce mois-ci, sans rien demander.

5. Restez calme dans la salle, écrivez ensuite

Vous ne choisissez pas le moment du conflit. Vous choisissez votre comportement et ce qui existe par écrit après.

Dans la salle, ralentissez. Quand des comédiens forment des cadres à parler avec autorité, les meilleurs marquent avant de commencer une pause plus longue que ce qui paraît confortable. Surveillez aussi le registre. La recherche suggère qu’une colère maîtrisée est perçue comme de la compétence, tandis que les excuses sont perçues comme un signe de subordination. Les résultats sur les différences de genre sont réellement contrastés : n’y voyez pas une invitation à hausser la voix. Voyez-y un seuil : ne traversez pas en vous excusant un désaccord que vous n’avez pas perdu.

Laissez une porte de sortie à l’autre. Acculez quelqu’un et il se bat, parce qu’il n’a plus rien à protéger. Une université a désamorcé une campagne sur l’égalité salariale en accordant aux militantes un comité, un petit budget et une vraie légitimité. La température est retombée.

Regardez les actes, pas les promesses. Lors de la fusion de BankAmerica en 1998, un dirigeant a accepté des assurances chaleureuses sur un pouvoir partagé, pendant que le conseil basculait contre lui et que le siège déménageait à l’autre bout du pays. Il est parti en moins de trois semaines.

Ensuite, écrivez. Pendant une période difficile, la bonne question n’est pas est-ce illégal — c’est la mauvaise question au pire moment. La bonne question est : cela doit-il exister par écrit ? Une note courte, datée et factuelle rédigée le jour même vaut mieux qu’un souvenir reconstitué six mois plus tard.

À faire : Une ligne, le jour même, avec une date. Rien de spectaculaire.

Ce qui change d’un pays à l’autre

Ce qu’une trace écrite fait pour vous varie selon le pays. En Allemagne et en France, les licenciements suivent généralement une procédure définie : les documents font partie du processus. Au Royaume-Uni, la manière dont la procédure a été conduite pèse. En Turquie, l’indemnité d’ancienneté se calcule à partir de dates et d’éléments de rémunération que vous devez pouvoir démontrer. Aux États-Unis, où l’emploi est majoritairement « at-will », vos notes servent surtout en interne et en négociation.

L’habitude reste la même partout. Seuls les papiers changent à la frontière.

La partie que personne n’aime entendre

Rien de tout cela ne vous demande de devenir quelqu’un que vous n’aimez pas. Quatre de ces cinq stratégies portent simplement sur la lisibilité : faire en sorte que les décideurs voient votre travail tel qu’il est. La cinquième porte sur la préparation.

Pfeffer formule une idée qui mérite qu’on s’y arrête. Beaucoup de gens décident de ne pas jouer du tout, et il y lit une forme d’autoprotection : si vous n’avez jamais concouru, perdre ne dit rien de vous. C’est un vrai choix, et il a un coût réel. Ce coût arrive généralement plus tard, sous la forme d’un poste que vous ne pouvez pas quitter et de décisions qui vous échappent.

Ce qui nous ramène à ces fonctionnaires. Ce qui accompagnait leur santé n’était ni le salaire ni le titre. C’était le contrôle. Tout ce qui précède sert à en garder une part.

Questions fréquentes

Sources

• Jeffrey Pfeffer, Power: Why Some People Have It and Others Don’t (HarperBusiness, 2010) — source des études et des cas résumés ci-dessus.
• Les études Whitehall de Michael Marmot sur le contrôle au travail, le rang hiérarchique et la mortalité cardiovasculaire.
• Mark Granovetter sur les liens faibles dans la recherche d’emploi ; Ronald Burt sur les trous structuraux ; Larissa Tiedens sur l’expression des émotions et le statut perçu ; Jack Brehm sur la réactance psychologique.

Information générale, et non conseil juridique. Le droit du travail et les procédures de licenciement varient selon les pays et selon les situations individuelles.

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