İş yerinde nasıl hayatta kalırsın

İş yerindeki güç üzerine yapılmış araştırmalardan beş hamle. Hiçbiri “daha çok çalış” değil.

“Hayatta kalmak” neden bir mecaz değil

Michael Marmot yıllarca İngiliz kamu görevlilerini inceledi. Bulduğu şey şuydu: kişinin kurumdaki kademesi ne kadar düşükse, kalp hastalığından ölme riski o kadar yüksekti. Sigara, tansiyon, kilo ve hareketsizlik bu farkın yaklaşık dörtte birini açıklıyordu. Geri kalanı çok daha basit bir şeye dayanıyordu: insanların kendi işleri üzerinde ne kadar kontrolü olduğuna.

Jeffrey Pfeffer, Power: Why Some People Have It and Others Don’t kitabına bu çalışmayla başlıyor. Doğru bir başlangıç noktası.

Çoğumuz aynı sessiz varsayımla çalışıyoruz: iyi iş çıkarırsan biri fark eder. Araştırmalar bu plana pek iyi davranmıyor. İşte daha iyi çalışan beş plan.

1. İyi iş bir bilettir, kalkan değil

Bir çalışmada 354 ofis çalışanının performans değerlendirmeleri incelendi. En güçlü örüntü, insanların işi ne kadar iyi yaptığı değildi. Yöneticinin o kişiyi işe almayı en başta isteyip istemediğiydi. Yöneticinin savunduğu kişiler yüksek puan aldı. Yöneticinin itirazına rağmen işe alınanlar düşük puan aldı. Fark, objektif performans ölçüleri hesaba katıldıktan sonra bile duruyordu.

Başka bulgular da aynı yöne işaret ediyor. Hollandalı bir üreticide, “çok iyi” notu alan beyaz yakalıların terfi etme ihtimali “iyi” notu alanlardan yalnızca yaklaşık %12 daha yüksekti. Koca bir not aralığı, neredeyse hiçbir şey ifade etmiyor.

Yani iyi iş sizi kapıdan içeri sokar. Binada tutan başka bir şeydir. Şirket yeniden yapılandığında toplantı odasındaki soru nadiren kim iyi performans gösterdi olur. Soru şudur: kimin yokluğu önemli birini zora sokar.

Şunu yapın: Puanınıza, projelerinize ve kadronuza gerçekte kimin karar verdiğini yazın. Üç ismi birden sayamıyorsanız ilk boşluğunuz orada.

2. Hangi ölçüyle değerlendirildiğinizi öğrenin, sonra o kelimeleri kullanın

İşinizin birçok yüzü var ve hangi yüzü seçerseniz sonuç da o oluyor.

Pfeffer’ın örneği dergi editörü Tina Brown. Vanity Fair’in tirajını katladı, The New Yorker’ın satışlarını yükseltti, ödüller topladı. Aktarılana göre hiçbirinde kâr üretmedi. İyi bir dönem miydi? Tamamen hangi sayıyı yüksek sesle okuduğunuza bağlı. Sayıyı her zaman biri seçiyor.

O yüzden yöneticinizin neyi önemsediğini tahmin etmeyi bırakın. Sorun, birkaç ayda bir tekrar sorun. Sonra söylediği şeyi yapın ve sonucu onun sözlüğüyle anlatın. Direktörünüz vaka başı maliyetten bahsediyorsa, otomasyon projeniz “kazanılan saat” hikâyesi değil, “vaka başı maliyet” hikâyesidir. Aynı iş, farklı sınav.

Bir uyarı. Tek bir işte çok iyi olmak sizi o işe kilitleyebilir. Pfeffer, BT projelerini o kadar iyi teslim eden bir yöneticiden söz ediyor ki patronu onu başka bir göreve bırakmıyor; bir de on yıl boyunca fabrika toparlayan, prim alan ama terfi alamayan bir uzmandan. İnsanların ancak siz gittikten sonra fark ettiği türden bir çalışan hâline geliyorsunuz.

Şunu yapın: Aylık kısa bir güncelleme gönderin ve başlıkları yöneticinizin söylediği iki öncelik olsun.

3. Ne yaptığınıza değil, nerede oturduğunuza bakın

Hangi birimde olduğunuz, o birimde ne yaptığınızdan daha belirleyici. Kariyerine güçlü departmanlarda başlayanlar daha hızlı yükseliyor ve genelde güçlü departmanlarda kalmaya devam ediyor.

Bunu kimseye sormadan okuyabilirsiniz. Bir öğrenci grubu, Pacific Gas and Electric’in genel merkezine ait yılların kat planlarını toplamış. Mühendislik kat kat aşağı inmiş, sonra kilometrelerce uzaktaki bir ek binaya taşınmış; hukuk ve finans ise yukarı çıkmış. Kimse duyuru yapmamış. Oturma planı her şeyi söylemiş.

Maaş da konuşur ve farklı ülkelerde farklı şeyler söyler. Eski bir uluslararası karşılaştırmada en yüksek maaşlı üst düzey fonksiyon Almanya’da Ar-Ge, ABD’de finanstı. Harita İstanbul’da, Paris’te ve New York’ta aynı değil.

Bu önemli, çünkü kesintiler nadiren eşit dağılır. Haritayı takip eder. Haritanın hangi tarafında olduğunuzu bilmek size bir yıllık önden uyarı verebilir.

Şunu yapın: Dört soruyu cevaplayın. Benim fonksiyonum aynı seviyedeki diğerlerine göre ne kazanıyor? Fiziksel olarak nerede oturuyoruz? Bütçeyi belirleyen komitede bizim fonksiyondan kim var? Son yeniden yapılanmada hangi ekip büyüdü?

4. Size bağlı olmayan ağı kurun

İnsanların işi nasıl bulduğuna dair klasik bir çalışma, zayıf bağların güçlü bağları geçtiğini gösterdi. Yakın çalışma arkadaşlarınız zaten sizin bildiğinizi biliyor. Az tanıdığınız insanlar ise size henüz ulaşmamış bilgiyi taşıyor ve çoğu yardım ediyor, çünkü küçük ricalara “evet” demek kolay.

Ağın büyüklüğü kadar ağdaki konumunuz da önemli. Pfeffer, Japon bir enerji şirketinde çalışan bir mühendisi anlatıyor: binadaki tek işletme diplomalı nükleer uzman. Birbiriyle neredeyse konuşmayan iki bölüm de ondan geçmek zorunda kalıyor. Üst yönetim, kademesinin çok üstündeki konularda ona fikir sormaya başlıyor.

Bir de püf noktası var. Ronald Burt’ün araştırması, o kişiye bir adım uzakta durmanın size neredeyse hiçbir şey kazandırmadığını gösteriyor. O konumu ya tutarsınız ya tutmazsınız.

Bu iş zamandan çok planlama istiyor. Pfeffer’ın anlattığı bir yatırımcı her yıl yılbaşı mektubu gönderiyor: basılı, yaklaşık 700 adet.

Hayatta kalma versiyonu şu: kötü bir çeyrekte size ne olacağına genelde iki kişi karar verir. İçeride, sizin bulunmadığınız bir toplantıda sizi savunan biri. Dışarıda, ilk hafta telefonunuza dönen biri. İkisini de ihtiyaç duymadan önce kurarsınız.

Şunu yapın: Her birinden bir isim belirleyin. Bu ay, hiçbir şey istemeden yazın.

5. Odada sakin kalın, sonra yazıya geçirin

Çatışmanın ne zaman geleceğini siz seçmiyorsunuz. Nasıl davrandığınızı ve sonrasında yazılı olarak neyin durduğunu seçiyorsunuz.

Odada yavaşlayın. Oyuncular insanlara otoriteyle konuşmayı öğretirken, en iyi performansı gösterenler konuşmaya başlamadan önce rahatsız edici gelecek kadar uzun duraklıyor. Tona da dikkat edin. Araştırmalar, kontrollü öfke gösterenlerin yetkin, özür dileyenlerin ise kıdemsiz algılandığını söylüyor. Cinsiyetle ilgili bulgular burada gerçekten karışık, o yüzden bunu “sesinizi yükseltin” tavsiyesi olarak okumayın. Bir alt sınır olarak okuyun: kaybetmediğiniz bir anlaşmazlığı özür dileyerek geçmeyin.

Karşı tarafa bir çıkış bırakın. İnsanı köşeye sıkıştırırsanız dövüşür, çünkü koruyacak bir şeyi kalmamıştır. Bir üniversite, ücret eşitliği kampanyasını kampanyacılara bir komite, küçük bir bütçe ve gerçek bir statü vererek yumuşatmış. Sıcaklık düşmüş.

Sözlere değil, hamlelere bakın. 1998’deki BankAmerica birleşmesinde bir CEO, gücün paylaşılacağına dair sıcak güvenceleri kabul etti; bu sırada yönetim kurulu aleyhine bölündü ve genel merkez ülkenin öbür ucuna taşındı. Üç hafta bile dolmadan gitmişti.

Sonra yazıya geçirin. Zor bir dönemde işe yarayan soru bu yasa dışı mı değildir; bu, en kötü anda sorulan yanlış sorudur. İşe yarayan soru şudur: bunun yazılı bir kaydı olmalı mı? Aynı gün yazılmış kısa, tarihli, olgusal bir not; altı ay sonra hatırlanarak kurulan bir anlatıyı genelde geçer.

Şunu yapın: Aynı gün, tarihli tek satır. Dramatik olmasına gerek yok.

Ülkeden ülkeye ne değişiyor

Yazılı kaydın sizin için ne yaptığı ülkeye göre değişir. Almanya ve Fransa’da işten çıkarmalar genellikle belirli bir prosedürü izler, dolayısıyla evrak sürecin bir parçasıdır. Birleşik Krallık’ta sürecin nasıl yürütüldüğü ağırlık taşır. Türkiye’de kıdem hesabı, gösterebilmeniz gereken tarihlere ve ücret bileşenlerine dayanır. Çoğu istihdamın at-will olduğu ABD’de notlarınız daha çok şirket içinde ve müzakerede iş görür.

Alışkanlık her yerde aynı alışkanlık. Sınırda değişen sadece evrak.

Kimsenin duymak istemediği kısım

Bunların hiçbiri sizden sevmediğiniz bir insana dönüşmenizi istemiyor. Beş hamlenin dördü, karar veren insanların işinizi doğru görmesiyle ilgili. Beşincisi hazırlıklı olmakla.

Pfeffer’ın üzerinde durmaya değer bir tespiti var. Birçok insan bu oyunu hiç oynamamayı seçiyor ve o bunu bir tür kendini koruma olarak okuyor: hiç yarışmadıysanız, kaybetmek sizin hakkınızda bir hüküm olmaz. Bu gerçek bir tercih ve bedeli var. Bedel genelde sonradan çıkıyor: çıkamadığınız bir iş ve veremediğiniz kararlar olarak.

Bizi o kamu görevlilerine geri getiriyor. Sağlıklarıyla birlikte hareket eden şey maaş ya da unvan değildi. Kontroldü. Yukarıdaki her şey, o kontrolden bir miktarını elde tutma çabası.

Sık sorulan sorular

Kaynaklar

• Jeffrey Pfeffer, Power: Why Some People Have It and Others Don’t (HarperBusiness, 2010) — yukarıda özetlenen çalışmaların ve vakaların kaynağı.
• Michael Marmot’un Whitehall çalışmaları: iş üzerindeki kontrol, kademe ve kalp-damar kaynaklı ölüm oranları.
• İş bulmada zayıf bağlar üzerine Mark Granovetter; yapısal boşluklar üzerine Ronald Burt; duygu gösterimi ve algılanan statü üzerine Larissa Tiedens; psikolojik tepkisellik üzerine Jack Brehm.

Bu içerik genel bilgidir, hukuki tavsiye değildir. İş hukuku ve fesih prosedürleri ülkeye ve kişinin durumuna göre değişir.

Kendi kariyerinizin nerede durduğunu görmek ister misiniz? Career IQ skorunuzu ölçün — pozisyonunuzun ne kadar sağlam olduğuna dair yedi boyutlu, yapılandırılmış bir okuma.